Crescimento, competitividade e perenidade: os focos do planejamento estratégico

No período em que as companhias se preparam para planejar 2023, veja o que vem mudando nesse processo na visão dos especialistas As companhias já estão no período considerado como o ideal para que realizem o seu planejamento estratégico. Ou seja: é hora de verificar a situação do negócio, analisar o cenário, identificar oportunidades, definir destinos e traçar os planos para chegar até lá, o que sempre funciona melhor quando realizado próximo da definição orçamento anual.

Mas diversos outros aspectos determinantes para que se tenha um bom planejamento estratégico mudaram significativamente nos últimos anos, em razão, sobretudo, de transformações culturais pelas quais o mundo vem passando, de inovações tecnológicas e, mais recentemente, dos impactos da pandemia de covid-19 sobre a sociedade.

Quem diz isso é Viviane Martins, CEO da Falconi, maior consultoria brasileira de gestão empresarial e que já ajudou centenas de empresas no Brasil e em outros 40 países a realizar o trabalho. Os principais focos, aponta a executiva, são crescimento, perenidade do negócio e competividade. E as maiores mudanças vêm ocorrendo neste último.

“Até pouco tempo atrás, as análises sobre as próprias forças e a concorrência limitavam-se aos competidores atuais da empresa. Hoje, contudo, temos inovação e disrupção vindo de várias direções.” Para que se tenha um bom planejamento, avaliar riscos e oportunidades não pode se restringir à análise dos competidores atuais e de empresas que fazem coisas parecidas. “Uma nova tecnologia que hoje não parece ameaçadora em poucos anos pode criar um substituto do seu produto ou serviço”, alerta a CEO.

Em um passado recente, conta a executiva, as empresas costumavam planejar o futuro a partir de um olhar de dentro para fora. “Até ocorrer uma inversão de sentido: o planejamento hoje dá muito mais atenção às transformações que acontecem do lado de fora da empresa, olha-se mais para fora que para dentro.”

Este movimento expande também os horizontes de atuação a partir do foco profundo no cliente, com diversas companhias rompendo o que anteriormente seriam suas fronteiras de cadeia de valor para atuar em novos campos.

Pessoas, meio ambiente e ambidestria organizacional

Temas que estão relacionados à agenda ESG (sigla em inglês para environment, social e governance, ou seja, meio ambiente, aspectos sociais e governança), tornaram-se outro componente essencial de um bom planejamento. “Hoje, a visão ESG não pode mais ser tratada como um tema isolado: o propósito da empresa e seus impactos na vida das pessoas e nas condições do planeta precisam permear toda a estratégia”, observa.

A CEO da Falconi resume o momento atual dizendo que muitas empresas já perceberam que colocar as pessoas no centro dos seus modelos de negócio é o melhor caminho para produzir as grandes transformações necessárias para atingir seus objetivos ambiciosos.

Nesse sentido, ao fazer seu planejamento estratégico, as empresas vêm dando cada vez mais atenção a temas como diversidade e inclusão, engajamento, saúde mental e satisfação dos colaboradores com o trabalho. Muitas delas, lembra, fazem-no ao mesmo tempo que estão passando por transformações profundas para se adaptar a novas tecnologias, partindo da economia tradicional para um modelo mais digital.

“Trata-se da dupla missão de preparar o futuro sem descuidar do presente, equilibrando o processo de inovação com as atividades essenciais para continuar atendendo bem os clientes atuais”, comenta a CEO da Falconi sobre a chamada ambidestria organizacional e completa: “O equilíbrio entre esses dois desafios precisa estar refletido na estratégia”.

Viviane Martins, CEO da Falconi

Carol Carquejeiro

Viviane explica que tal cuidado é fundamental para que uma empresa não incorra, por exemplo, no risco de estar criando coisas muito inovadoras enquanto pensa no futuro, mas, por outro lado, estar oferecendo hoje, ao seu cliente, uma experiência não tão boa quanto este esperaria ou até mesmo vir enfrentando problemas de mercado. Ou seja: com perda de reputação no tempo presente.

A periodicidade com que as empresas realizam seus planejamentos estratégicos também mudou. Se no passado era feito a cada quatro ou cinco anos, hoje muitas passaram a fazê-lo a cada dois ou três. “Não existe um prazo padrão, mas em setores mais dinâmicos, o espaçamento ideal é mais curto. Em segmentos mais estáveis, pode ser um pouco mais longo”, pondera Viviane, que faz uma ressalva: “O fato é que mesmo em empresas que adotaram prazos mais curtos, é muito importante realizar verificações anuais do plano em vigor, para reconfirmar sua validade e corrigir rotas”.

Qual a metodologia certa?

Um aspecto que costuma gerar dúvidas em muitas empresas é a escolha da metodologia. Isto é, quais ferramentas utilizar no processo de planejamento estratégico. De acordo com o Diretor dos segmentos de Educação, Serviços de Saúde, Saneamento e Governos da Falconi, Vinicius Brum, não há uma resposta universal para essa questão. Ele explica que a escolha da ferramenta depende de vários fatores. O setor é um deles.

“Um método criado ou usado por um gigante da tecnologia no Vale do Silício, nos Estados Unidos, pode funcionar para ele, mas não vai funcionar para uma siderurgia aqui no Brasil, por exemplo. Estes setores vivem momentos distintos e enfrentam questões estratégicas muito particulares”, comenta Brum.

Vinicius Brum, diretor dos segmentos de Educação, Serviços de Saúde, Saneamento e Governos da Falconi

Vivian Koblinsky

Outro é o nível de maturidade da empresa para lidar com a discussão estratégica. Quem já realizou o trabalho várias vezes pode se beneficiar de ferramentas mais sofisticadas, como o planejamento por cenários, que analisa em profundidade perspectivas futuras do mercado. “Para quem está iniciando, essa complexidade pode não fazer sentido. Nesses casos, pode ser melhor concentrar o trabalho em questões fundamentais, como a visão de longo prazo, ou seja, definir onde a empresa quer estar em cinco ou 10 anos.”

O sócio da Falconi observa que o grau de experiência e maturidade na elaboração e implementação de um plano estratégico pode variar também internamente, entre áreas da empresa. E que, dependendo do setor, do momento do mercado e das condições de cada companhia, as diversas áreas podem ter importâncias distintas na estratégia.

Todos esses fatores precisam ser levados em conta na escolha de quais ferramentas utilizar, afirma o diretor. “É como você perguntar a alguém qual o melhor meio de transporte: avião, helicóptero, carro ou cavalo? A resposta depende do tipo de viagem que você precisa fazer. Para ir até o Japão, o indicado é o avião. Para visitar uma área rural, pode ser melhor um 4X4 ou, dependendo do terreno, andar a cavalo”, comenta.

Para Brum, o resultado do planejamento estratégico depende muito mais da qualidade das perguntas feitas no início do processo, da clareza sobre onde se quer chegar e da viabilidade da estratégia em relação às condições e aos recursos daquela empresa do que do método escolhido.

Tendências globais e no Brasil

Segundo o Diretor da Unidade de Indústria de Bens Duráveis da Falconi, Alexandre Ribas, a pandemia obrigou muitas empresas a repensar suas estratégias. Fenômenos como as quebras nas cadeias globais de suprimentos, o crescimento das vendas digitais e o avanço dos novos canais impactaram diversos setores.

Um movimento que vem ganhando força, diz Ribas, é a renacionalização das cadeias e a verticalização dos negócios, com o objetivo de reduzir a dependência externa. Outro é a venda direta da indústria a consumidores, tendência que não busca apenas um maior volume de vendas, mas também o acesso a informações valiosas sobre preferências e hábitos de consumo que antes ficavam restritas a distribuidores e varejistas.

Alexandre Ribas, Diretor da Unidade de Indústria de Bens Duráveis da Falconi

Claudio Belli

Nas análises de cenário, três grandes temas relacionados com o próximo ano vêm demandando muita atenção das companhias, de acordo com o diretor da Falconi. O primeiro são as pressões e oportunidades que o fim da pandemia deverá produzir sobre os diferentes segmentos e os negócios de cada empresa.

O segundo diz respeito ao contexto externo, envolvendo fatores como a guerra da Ucrânia, a inflação global, a elevação dos juros, os riscos de recessão e as oscilações nos preços de commodities, energia e outros produtos. Em terceiro lugar, as incertezas relacionadas ao cenário político brasileiro e modelo econômico que deverá ser adotado.

Para não ficar só no papel

A CEO da Falconi chama a atenção também para os aspectos relacionados com a execução da estratégia planejada. Para Viviane Martins, “em geral, a dificuldade das empresas mora na implementação”. Ela cita a importância de promover a participação, a colaboração e a autonomia das equipes, estabelecendo metas e OKRs (objetivos e resultados-chave, na sigla em inglês) compatíveis com os planos desenhados. “Senão, seu planejamento pode ficar muito bonito, mas não sair do papel”, ela adverte.

Os especialistas da Falconi ressaltam, ainda, a importância de se fazer uma boa conexão entre os projetos estabelecidos no planejamento estratégico e os instrumentos que direcionam as energias da companhia e das suas lideranças. Um dos mais essenciais, lembra Ribas, é o orçamento anual: “Ele é a peça que conecta a realidade com a reflexão estratégica e tem que refletir os desafios do planejamento para o próximo ciclo anual.”

Outro instrumento que precisa estar muito bem calibrado, segundo Viviane, é a remuneração variável das lideranças da companhia. “Um dos problemas que mais comprometem a implementação dos planejamentos é a falta de alinhamento entre a remuneração variável e as metas estratégicas”, observa Viviane. “Quando isso é bem realizado, as chances de sucesso se tornam muito maiores”, conclui a CEO.

Fonte: Valor Invest